“达播”带货之死

直播购物早在2013年起在中国兴起，并于2017年起取得了空前的成功。据麦肯锡的一份报告显示，到2020年，直播购物的年增长率高达280%左右。而路易威登（Louis Vuitton）是首个试水直播的奢侈品牌，它在2020年3月在中国小红书平台进行直播购物，但并未在总部欧洲复制这一模式。奢侈品牌对这种新模式仍持谨慎态度，担心会影响品牌形象。目前，尝试直播购物的主要是美妆、日化、快消和电商平台。

例如，法国奢侈配饰网站Monnier Paris，作为西方奢侈品零售商的先驱，两年前就坚定地投身于这种模式。“在中国，我们每天都与本地合作伙伴天猫和抖音合作开展直播购物。在亚洲，我们超过10%的销售额来自这个渠道，”该电商平台首席执行官Diaa Elyaacoubi告诉Fashion Network。

而在中国，有“洗衣液霸主”之称的蓝月亮品牌，却成为了直播商业模式的一则标杆——它并不是胜利的号角，而是沦丧的挽歌。

究其原因，来自于2024年蓝月亮的财报揭露出一种“增收不增利”、“越卖越亏”的商业奇景。根据财报显示，蓝月亮在2024年实现了约85.56亿港元的营收，较往年同比增长 16.82%，这一数字刷新了品牌上市以来的最高纪录。然而，掩盖在繁荣营收数据下的却是惊人的利润塌方，其归母净亏损高达7.49亿港元，与2023年的3.3亿港元盈利相比，利润降幅达到了330.5%。

品牌方将这一巨额亏损归因为“销售和推广费用的显著增加”。剖析其背后逻辑不难发现，蓝月亮为了追逐流量份额与极致数据，深度绑定了各大平台的超级头部主播与达人矩阵。在直播间动辄千万级的成交额背后，是高昂的坑位费、高比例的达人佣金以及品牌方为了配合直播节奏而被迫投入的巨额流量采买费用。

这种“达播驱动”的增长路径，虽能制造出表面的繁荣，但本质上是一种以利润换规模的激进策略。GMV的繁荣并未转化为健康的经营现金流，反而在流量红利退潮后放大其脆弱性。品牌不仅需要承担动辄30%以上的佣金比例，还需履行“全网最低价”的价格承诺，压缩毛利，乃至于赔本赚吆喝。

更深层的危机在于，这种以“超低价”引导消费的直播策略，严重扰乱了品牌深耕多年的线下分销体系。数据显示，蓝月亮的线下分销商收入占比已从2021年的50.1%逐年萎缩至2023年的37.6%。线上与线下的价格斗争，让分销商失去了获利空间与经营积极性。

蓝月亮的案例并非单一企业的经营失误，而是整个零售行业在“唯流量论”中的一次反噬——它所指向的，或许正是“达播时代”的拐点——“达播”带货之死。

回望中国直播电商的发展，达人直播始终处于核心位置。从早期的李子柒以田园牧歌的叙事切入三农赛道，到后来李佳琦、三只羊、广东夫妇等主播的崛起，每一个“顶流”的诞生其实都是平台流量分发机制与商业诉求协同作用的结果。

但当流量红利逐步退去，超头部达人的增长开始显露内在矛盾。这种危机并非简单的“流量见顶”，而是模式本身的不可持续性——当少数头部占据过高GMV份额，并对品牌利润形成挤压时，平台生态的多样性与长期价值随之受损。

事实上，“谁会成为下一个顶流主播”从来不是偶然，而是平台策略的阶段性产物：三农叙事、消费刺激、下沉市场扩张，不同时期对应不同类型的“流量代理人”。但平台的底层逻辑始终未变——效率与收益最大化。一旦头部达人对生态造成威胁，流量分发机制便会迅速调整。最新的流量分发机制已经显示这一趋势，即：综合预测用户行为概率 × 行为价值权重 = 视频推荐优先级。

这意味着，短期点击与爆发式成交不再构成唯一评价标准，用户收藏、复访、内容质量与信息密度等长期指标被纳入核心权重体系。依赖情绪煽动与高频促销的“叫卖式直播”，其流量优势正在被系统性削弱。

对于品牌而言，达人直播间曾被视为低成本获客的捷径，但现实却是议价权的失衡。超头部达人往往利用其庞大的粉丝基数作为谈判筹码，逼迫品牌方签署“全网最低价”协议，并叠加高昂的坑位费与梯度佣金。

研究表明，在某些案例中，当销售额达到一定门槛，佣金比例甚至会从30%飙升至55%。这种极高的“流量租赁成本”导致品牌方不仅无法从直播中获利，反而会因为长期在直播间销售打折产品而透支品牌力。长期处于折扣语境下的销售，导致消费者形成“不直播不购买、无折扣不下单”的心理定式，进一步加剧渠道冲突与价格体系失稳。

达人模式对“个人IP”的高度依赖，也暴露出显著的不稳定性。随着达人直播的不断发展，三只羊、李佳琦等超头部主播频繁陷入公关危机或负面舆情，当品牌与特定的个人IP深度绑定，一旦主播人设崩塌，品牌方将面临巨大的连带信誉损失。

法国奢侈品电商Monnier Paris首席执行官Diaa Elyaacoubi告诉我们：“过去六个月，中国各行各业的直播购物活动超过了10亿场！三分之二的电商消费者都曾通过这种方式购物，而欧美地区的这一数字几乎为零。很多时候，大众甚至不知道直播购物是什么。市场还没有完全接受它，它仍然有些复杂。”

她补充说：“拥有一位优秀的直播主播非常重要，而且必须与嘉宾建立一定的互动。你需要调动观众的情感，讲述一个故事，通过分享这类内容，我们可以提升合作伙伴品牌的吸引力。前提是在互动性、技术能力和预算之间找到平衡点”。部署这种模式所需的资源，包括时间、人力和投资，尤其是聘请一位网红——确实代价不菲。

从流量收割到价值运营

进入2025年，电商平台的政策导向发生了实质性的逆转。抖音、淘宝天猫等平台开始集体站队商家，将资源重心从“造星（达人）”转向“扶优（品牌商）”，试图重构更加可持续的电商生态。

抖音电商副总裁李亮在2025年明确表态：“店播是主流”。这一论调纠正了市场长期以来认为达人直播才是抖音核心的误解。数据支持了这一观点：2024年，抖音上年销售额超百万的中小商家超过9万家，品牌商家开启店播的数量同比增长了113%。店播的GMV贡献度已稳步提升至约30%，与达播平分秋色，而货架电商（商城模式）占比则达到了40%。

为吸引品牌回流，平台密集推出多项机制优化：从运费险减免、佣金与保证金结构调整，到设立专项扶持基金，再到算法层面对品牌自播的流量倾斜，其核心目标只有一个——提升“有利润的GMV”。

组织结构的调整同样具有信号意义。以抖音为例，将流量采买平台整合进电商业务体系，本质上是在推动流量分发与经营ROI的深度结合，弱化单纯“买流量却不促成交易”的旧模式。

在达人直播成本日益高昂、真人主播流失率居高不下的背景下，AI技术正成为品牌夺回流量主权的重要工具。“AI数字人”——从早期的机械化播报，到如今具备高精度交互能力的虚拟主播，技术迭代正重塑直播的生产关系。同时，AI算法作为“第四方”介入品牌、达人与平台之间，能够基于用户行为预测，实现流量的二次精准分配。

而更关键的地方在于，品牌和零售商如何展示自身以及如何管理直播。直播销售固然是一种融合了多元沟通形式的模式。它的第一种模式类似于传统广告，品牌面向大量受众，以最恰当的方式介绍产品，其脚本由营销团队预先准备和开发；第二种模式则像在实体店一样，与顾客进行直接互动，因此需要能够快速沟通和做出反应。

“直播购物就像一场对话，它巧妙地平衡了大型品牌广告的传播和与顾客建立个性化关系之间的关系。观众不仅关注视频内容，也关注观众对视频的评价。”广告公司Gloryparis的战略媒体策划师Damien Leprini说道。

巴黎春天百货（Le Printemps）经过多次尝试才找到合适的模式和基调。本质上，它需要在传统的电视购物形式和轻松愉快的氛围之间找到平衡，打造一种能够吸引网络观众的欢乐体验。巴黎春天百货于去年六月推出了其直播购物频道。该系列节目名为“En mode Printemps”，每隔一个星期三晚上播出，目前已播出约20集。“起初，我们尝试了多种方案。你需要考虑所有细节，并制定清晰的编辑方针，从而构建一个既有影响力又引人入胜的故事。但与此同时，整个过程必须保持自然流畅，”巴黎春天百货数字化转型负责人Maud Funaro表示。与大多数竞争对手不同，巴黎春天百货决定不聘请网红，其直播购物环节围绕着该连锁店的私人购物顾问展开，这也是这家百货公司“始终如一的优势”之一。巴黎春天百货在巴黎及法国其他地区的门店拥有约60名私人购物顾问。

“私人购物顾问是我们全渠道战略的核心。他们代表着我们的产品、我们的甄选能力以及百货公司的愿景。他们负责挑选直播购物环节中的商品，并主持这些环节。这既是他们自我介绍、提升知名度、获取新客户的绝佳途径，也是我们推广私人购物顾问服务的契机。我们致力于将私人购物顾问服务数字化并普及化。”Maud Funaro说道。

巴黎春天百货为员工组织了专门的培训课程，由瑞典初创公司Bambuser作为直播服务供应商那个。这家百货公司在其网站以及Instagram、Facebook和LinkedIn等社交媒体平台上直播购物。与普遍认知相反，销售额和预约量的主要增长点是在直播结束后产生的，正如Funaro所指出的：“90%的页面浏览量和购买量都发生在二次回放期间。重播与切片是数字生态系统不可或缺的一部分。”

另一家法国领先的老佛爷百货公司（Galeries Lafayette）仍在对直播购物持观望态度。该集团与Aploze平台合作进行了两次初步测试，并从中“汲取了宝贵的经验教训”。老佛爷百货公司数字部门负责人Alison Chams Muyard表示：“我们正在寻找适合我们目标客户群的定位。老佛爷百货代表着时尚，所以我们希望通过合适的布景、灯光等一切细节，打造高质量的直播体验。”

对于企业而言，找到投资回报率最高的模式至关重要。直播购物看似简单，实则需要大量资源，正如Chams Muyard所强调的：“这是一项成本高昂的业务，包括连接网站的技术、制作成本、模特和试装费用，以及最重要的——合适的网红，他们的费用可能高达5万欧元左右。更不用说组织上的复杂性了：确保产品供应充足，确保退换货及时，以及保证尺码正确。最重要的是，你需要专家来解答问题。你需要事先准备好所有可能被问到的问题的答案。例如，我们被问到了很多关于企业社会责任的问题。”

无论中国还是国际，无论是巴黎老牌百货的勇于尝鲜，还是中国日化巨头蓝月亮的巨亏警示——趋势大潮滚滚向前，过分依赖于达播带货体系的崩塌，以及AI技术渗透到每一层产业环节，共同指向了同一个观点——直播电商正从“流量收割”转向“价值运营”。未来的胜者，必然是那些能够建立“线上引流、线下转化、私域留存”的全渠道闭环品牌。品牌的直播间不应仅仅是一个卖货渠道，更应是内容生产、用户运营与品牌叙事的枢纽。

撰文：Whitney Zhang