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2025-05-08 12:22:05
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UR创始人李明光：欧洲首店落址伦敦，解密中国设计如何成功布局国际
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明年，由广州起家的UR正值20周年，它一路发展堪称厚积薄发--国内400多家门店，同时以每年20多家的速度迅速扑向海外；2022年销售额超过60亿元却依旧有着70%的成交来自线下门店......UR创始人李明光以两个“十年”为节点,践行品牌出海的下半局征程。
从另一个视角来看，UR伦敦店址的前任租客是西班牙快时尚品牌Mango。作为快时尚前辈品牌，Mango比ZARA进入中国更早，历时十年，中国门店从200家缩减至仅剩1家。取而代之的UR，则从广州一家女装精品店起步，早期以“中国版ZARA”为阶段性目标，在近20年里开出超400家门店，并于2016年起率先定下战略“品牌出海”——如今，UR已开设海外门店近20家，覆盖美国、新加坡、马来西亚、菲律宾、越南、泰国等多个国家，年销售额已突破60亿元。
国际化锚点:千店千面
与多数品牌空泛的国际化路线有所不同，在李明光的全球化版图上，千店千面的空间风格是布局国际化的锚点之一。而在主要城市，UR几乎没有两家完全相同的门店——纽约Soho旗舰店以“城市复兴”为设计内核，展现“修旧如旧”的城市时间记忆，并加入了中国紫砂陶器色彩作为主色调；曼谷暹罗天地店（Icon Siam）则延续中国市场的“奢华大店”模式，用层高、巨幅的LOGO墙与镜面设计放大视觉纵深感；新加坡樟宜机场旗舰店的创意来自于“森林”中的心脏，着重阐释自然生态空间中的心跳律动。此外，上海淮海店的“红砖峡谷”、泰国One Bangkok Mall的“兰花结构”和南京大洋旗舰店的“流线光影”，都为UR进驻当地赋予了文化渗透力。
这种“千店千面”的底层逻辑，并非简单的装修差异化，而是基于地缘文化的精准提炼，用空间承载消费情绪，让门店成为国际化战略的第一语言。
李明光对此解释：“我们发现国外消费者对于品牌的忠诚度要高于中国消费者，因为中国的时尚生态迭代快速，竞争激烈，一些品牌需要用统一门店快速建立形象，收割规模经济；国外消费者的审美相对稳定，因此对于一个新品牌的进入需要培养，本地化是排在首位要考虑的事情，无论是设计还是空间塑造，UR愿意以更高的成本换取这种文化渗透，让店面成为我们国际化战略的锚点。”
本土化链条:文化适配
因此，真正的挑战在于文化认同。李明光指出，中国市场的成熟并不必然决定其在海外市场的成功。即使国内市场成熟，也不能代表其一定适合海外。服装品牌的真正成熟取决于其产品是否符合消费者需求。品牌出海不能仅凭自身定位，而应关注产品与海外消费者需求的匹配度。
对此，UR计划搭建本土化的设计与就近供应链体系，譬如针对欧洲市场，将探索在土耳其、摩洛哥布局“小单快返”供应链。对于经典款等产品，依然倚重中国强大的纺织产业链和物流系统供应全球市场。
另一个重点方向是积极启用当地设计人才，李明光说，“必须提高设计本地化的优先级。由于产业发展更早，欧洲消费者对时尚的认知更特殊，只有用本地设计师——那些从小浸润在巴黎街头、伦敦艺术学院的人，才能真正理解他们的尺码偏好、色彩禁忌与文化共鸣。”
目前UR在全球建立了两个设计中心：欧洲设计中心和亚洲设计中心，前者针对欧美消费者的时尚需求进行设计开发，后者则偏重于中国消费者的喜好。
李明光介绍，未来UR在任何一个国家开设新店，首要原则是在这两个设计中心中选择产品，再根据本地化需求做小比例的调整。譬如在泰国上架更多的夏季款，在菲律宾销售更多度假花纹系列。目前，俄罗斯、中东、非洲均在UR的出海目的地名单上，但从优先度而言，显然东南亚市场的开拓对UR而言举重若轻，而欧美市场的开店更是战略级的高度，并不谋求短期盈利，而是打开品牌知名度、磨炼配套供应链等。
若说十年前的中国品牌出海是一场“输出产能的远征”，今天的UR则试图证明：中国设计正在以系统性的本土文化适配，向全球时尚话语权发起冲击。
第二次重塑:向内升级
李明光对此坦言，“虽然UR的增长远高于平均数，但作为中国企业，我们做了很多的洞察和创新，要在逆境和危机中找到机会点。我们有很多的创新和变革，但是我觉得外部的因素一定小过内部的因素，品牌不能沉浸在过去成功的商业模式和范例里面，所以当下正是UR一个内视自身，重塑价值的转折点。”
自2006年创立，UR曾在2015年启动第一次品牌重塑，建立了“快奢时尚”的定位，重构了质量管控体系，扭转了消费者对“快时尚=低品质”的认知，并成功从ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌的夹缝中撕开缺口，取得了多年双位数的增长。在李明光眼中，2025年是UR飞速发展十年后迎来的第二次重塑期，从店铺的形象呈现到为产品设计注入地域文化属性，都是UR对当下全球消费深刻洞察后，瞄准更本质的维度——情绪价值系统化。对于UR来说，新一次的品牌重塑已从内部开始，对400家门店的升级是这个阶段的重点，对于消费情绪价值的把握，蕴藏着品牌未来的生机。
“快奢时尚的标签曾让我们成功，如今却可能成为枷锁。新一代消费者要的不只是货架上的衣服，而是情绪价值。店铺是艺术空间，产品是文化符号，品牌需要从‘卖货’转向‘情绪互动’。”
另外他还表示，FMG集团作为UR的母公司（旗下拥有功能科技时尚品牌“本来BENLAI”），未来也将计划创立和收购更多的品牌，以发展集团多品牌战略并丰富产品线，成为全球时尚市场重要的参与者。
李明光在采访中的一句话让我们印象深刻，“我们不看今天的销售额，也不看这个月的销售额，而是问自己——30年、100年后是否还能在这里看到UR？品牌需要的是百年沉淀，而非短期盈利。”正如UR伦敦店前的鹅卵石路，历经三百年步履的打磨才能温润泛光，如今的中国出海品牌也唯有经过全球市场的反复磨砺，才能沉淀出真正的价值底色。
做时间的朋友，这句话其实恰如其分。当快时尚品牌们争相摘取“快”的标签时，或许在产品力、文化力与情绪价值花心思的“慢”品牌，才能让消费者成为认同品牌价值的朋友。
从另一个视角来看，UR伦敦店址的前任租客是西班牙快时尚品牌Mango。作为快时尚前辈品牌，Mango比ZARA进入中国更早，历时十年，中国门店从200家缩减至仅剩1家。取而代之的UR，则从广州一家女装精品店起步，早期以“中国版ZARA”为阶段性目标，在近20年里开出超400家门店，并于2016年起率先定下战略“品牌出海”——如今，UR已开设海外门店近20家，覆盖美国、新加坡、马来西亚、菲律宾、越南、泰国等多个国家，年销售额已突破60亿元。
国际化锚点:千店千面
与多数品牌空泛的国际化路线有所不同，在李明光的全球化版图上，千店千面的空间风格是布局国际化的锚点之一。而在主要城市，UR几乎没有两家完全相同的门店——纽约Soho旗舰店以“城市复兴”为设计内核，展现“修旧如旧”的城市时间记忆，并加入了中国紫砂陶器色彩作为主色调；曼谷暹罗天地店（Icon Siam）则延续中国市场的“奢华大店”模式，用层高、巨幅的LOGO墙与镜面设计放大视觉纵深感；新加坡樟宜机场旗舰店的创意来自于“森林”中的心脏，着重阐释自然生态空间中的心跳律动。此外，上海淮海店的“红砖峡谷”、泰国One Bangkok Mall的“兰花结构”和南京大洋旗舰店的“流线光影”，都为UR进驻当地赋予了文化渗透力。
这种“千店千面”的底层逻辑，并非简单的装修差异化，而是基于地缘文化的精准提炼，用空间承载消费情绪，让门店成为国际化战略的第一语言。
李明光对此解释：“我们发现国外消费者对于品牌的忠诚度要高于中国消费者，因为中国的时尚生态迭代快速，竞争激烈，一些品牌需要用统一门店快速建立形象，收割规模经济；国外消费者的审美相对稳定，因此对于一个新品牌的进入需要培养，本地化是排在首位要考虑的事情，无论是设计还是空间塑造，UR愿意以更高的成本换取这种文化渗透，让店面成为我们国际化战略的锚点。”
本土化链条:文化适配
因此，真正的挑战在于文化认同。李明光指出，中国市场的成熟并不必然决定其在海外市场的成功。即使国内市场成熟，也不能代表其一定适合海外。服装品牌的真正成熟取决于其产品是否符合消费者需求。品牌出海不能仅凭自身定位，而应关注产品与海外消费者需求的匹配度。
对此，UR计划搭建本土化的设计与就近供应链体系，譬如针对欧洲市场，将探索在土耳其、摩洛哥布局“小单快返”供应链。对于经典款等产品，依然倚重中国强大的纺织产业链和物流系统供应全球市场。
另一个重点方向是积极启用当地设计人才，李明光说，“必须提高设计本地化的优先级。由于产业发展更早，欧洲消费者对时尚的认知更特殊，只有用本地设计师——那些从小浸润在巴黎街头、伦敦艺术学院的人，才能真正理解他们的尺码偏好、色彩禁忌与文化共鸣。”
目前UR在全球建立了两个设计中心：欧洲设计中心和亚洲设计中心，前者针对欧美消费者的时尚需求进行设计开发，后者则偏重于中国消费者的喜好。
李明光介绍，未来UR在任何一个国家开设新店，首要原则是在这两个设计中心中选择产品，再根据本地化需求做小比例的调整。譬如在泰国上架更多的夏季款，在菲律宾销售更多度假花纹系列。目前，俄罗斯、中东、非洲均在UR的出海目的地名单上，但从优先度而言，显然东南亚市场的开拓对UR而言举重若轻，而欧美市场的开店更是战略级的高度，并不谋求短期盈利，而是打开品牌知名度、磨炼配套供应链等。
若说十年前的中国品牌出海是一场“输出产能的远征”，今天的UR则试图证明：中国设计正在以系统性的本土文化适配，向全球时尚话语权发起冲击。
第二次重塑:向内升级
李明光对此坦言，“虽然UR的增长远高于平均数，但作为中国企业，我们做了很多的洞察和创新，要在逆境和危机中找到机会点。我们有很多的创新和变革，但是我觉得外部的因素一定小过内部的因素，品牌不能沉浸在过去成功的商业模式和范例里面，所以当下正是UR一个内视自身，重塑价值的转折点。”
自2006年创立，UR曾在2015年启动第一次品牌重塑，建立了“快奢时尚”的定位，重构了质量管控体系，扭转了消费者对“快时尚=低品质”的认知，并成功从ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌的夹缝中撕开缺口，取得了多年双位数的增长。在李明光眼中，2025年是UR飞速发展十年后迎来的第二次重塑期，从店铺的形象呈现到为产品设计注入地域文化属性，都是UR对当下全球消费深刻洞察后，瞄准更本质的维度——情绪价值系统化。对于UR来说，新一次的品牌重塑已从内部开始，对400家门店的升级是这个阶段的重点，对于消费情绪价值的把握，蕴藏着品牌未来的生机。
“快奢时尚的标签曾让我们成功，如今却可能成为枷锁。新一代消费者要的不只是货架上的衣服，而是情绪价值。店铺是艺术空间，产品是文化符号，品牌需要从‘卖货’转向‘情绪互动’。”
另外他还表示，FMG集团作为UR的母公司（旗下拥有功能科技时尚品牌“本来BENLAI”），未来也将计划创立和收购更多的品牌，以发展集团多品牌战略并丰富产品线，成为全球时尚市场重要的参与者。
李明光在采访中的一句话让我们印象深刻，“我们不看今天的销售额，也不看这个月的销售额，而是问自己——30年、100年后是否还能在这里看到UR？品牌需要的是百年沉淀，而非短期盈利。”正如UR伦敦店前的鹅卵石路，历经三百年步履的打磨才能温润泛光，如今的中国出海品牌也唯有经过全球市场的反复磨砺，才能沉淀出真正的价值底色。
做时间的朋友，这句话其实恰如其分。当快时尚品牌们争相摘取“快”的标签时，或许在产品力、文化力与情绪价值花心思的“慢”品牌，才能让消费者成为认同品牌价值的朋友。
采访：萧四
撰文：劭川
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